新型コロナ禍でテレワークが普及。それに伴い残業時間が減り、結果として収入も落ちている。厚労省の調査よれば、所定内給与が前年同月比0.1％減（244,547円）であるのに対し、所定外給与は14.0％と大幅に減少した（16,617円）。そうなると、副収入を求める動きが活発化するのは必然。MMD研究所が実施した調査によれば、半数以上が副業に関心を持っており、すでに副業をしている人の16.2％が緊急事態宣言発令後に副業を開始。これらの事実は、従業員の組織に対するエンゲージメントの低下が避けられないことを意味している。

もちろん、エンゲージメント向上策を打つのは重要。しかし、所定外とはいえ給与を下げたうえで、会社への貢献度を深めてくれと要求するのは図々しい。むしろ、終身雇用制と年功序列賃金によって担保されていた旧来のエンゲ

ージメントは特殊だったと考えるべき。あらかじめ職務内容を定めて成果で評価するジョブ型雇用が増えているのもその表れであり、雇用の流動性が高まる前提の人事戦略を構築したほうが建設的だ。では、どのような戦略が有効か。ヒントとなるのは、シリコンバレーで広がっているプロジェクトごとのチーム編成だ。世界中の人材とネットワークを築き、案件に適した人材へ声をかけて都度アライアンスを組むスタイル。雑誌や書籍などの編集現場やイベントの企画・運営などでも同じ手法が採用されているが、それをよりシステマティックに実施すれば幅広いニーズに応えられる。

そうしたチーム編成を有機的に行うには、人脈をデータベース化して組織内で共有・可視化しなければならない。名刺レベルの情報ではなく「何に強いか」「どんな実績があるか」といったタグ付けをスレば、より価値が高くなる。今や名刺のデータベース化は常識となりつつあるが、一歩踏み込んで深みのあるデータに仕上げれば、サステナブルな人脈資産としてビジネス創出にも役立つだろう。